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京东彩票中大奖怎么领:付一夫:家樂福緣何敗走中國?

京东彩票优惠券领取 www.kjufj.icu 文/新浪財經意見領袖專欄專欄作家 付一夫 

三十年河東,三十年河西。

日前,蘇寧易購發布公告稱,公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%的股份;交易完成后,蘇寧易購將成為家樂福中國的最大股東,而家樂福集團持股比例則降至20%。這是繼今年年初收購萬達百貨之后,蘇寧又一次對線下零售資源發起的猛攻。

消息一出,立刻刷屏朋友圈,有人驚嘆,有人振奮,有人贊不絕口。

然而,卻鮮有人注意到家樂福落寞的身影。

成立于1959年的家樂福,既是大賣場業態的首創者,又是歐洲第一大零售商,更是世界第二大國際化零售連鎖集團,其業務范圍遍及世界30個國家和地區,用舉世聞名來形容并不過分??墑?,在中國市場耕耘了24年并取得了無數輝煌成就的家樂福,近年來卻每況愈下,在屢屢傳出要退出中國市場的消息后,而今終于走到了“賣身”這一步。

家樂福究竟怎么了?

1

1995 年,36歲的家樂福將目光投向了潛力無限的中國市場,短短幾年時間就攻下了上海、北京、江蘇、廣東、四川、云南等城市,生意火爆到不行。

據公開資料顯示,2002年,家樂福在中國20個城市開設了35家大賣場,而到了2006年,賣場總數突破100家,平均每年新開16家店。迅猛的攻城略池之勢,使得家樂福在外資零售上始終保持門店總數第一,并一舉成為了中國市場上名副其實的零售霸主。

客觀地說,任何跨國巨頭進軍海外市場,都難免會“水土不服”,這是因為不同國家和地區之間的文化習俗、經濟狀況與管理體制存在著巨大差異。由此,那些劍指本國以外市場的企業,往往會經歷一段不可避免的陣痛期??墑竊詡依指I砩?,似乎看不到任何不適應中國市場的跡象。究其原因,除了家樂福自身的運營優勢與成熟的商業體系外,還離不開多重紅利的加持,主要有三:

(1)一二線城市的人均GDP處在1000~10000美元之間,居民正經歷著初級的消費升級;

(2)當時國內市場購物渠道較為單一,而家樂福的大賣場業態顯然克服了這一瓶頸,不僅體量夠大,而且還可提供一站式購物與吃喝玩樂綜合體驗,很好地迎合了當時民眾的需求;

(3)各地招商引資給予的各種優惠政策,包括地段、稅收、人才等。

然而,好景未能長久。

2007-2013年,家樂福繼續在中國擴張。但這一時期,國內市場環境與人們的消費習慣開始發生變化,而業內的競爭對手們也都紛紛嶄露頭角,大潤發、永輝、沃爾瑪們悉數參與到瓜分零售業大蛋糕的陣營中來。種種因素疊加,終于讓家樂福的經營漸顯疲態,并在很多硬指標上被大潤發和沃爾瑪超過。

彭博數據顯示,2006年以后,家樂福營收增速出現下滑趨勢,2006-2018年的平均增速僅有4.36%,其中2014年、2016年和2018年甚至為負增長(參見下圖)。此外,根據中信證券的研究報告,家樂福中國大賣場的坪效(即每坪的面積可以產出多少營業額)也在下降,從2008年的3.0萬元/平方米降至2017年的1.8萬元/平方米,年均降幅為-5.78%,明顯快于同業其他商家。

最新披露的數據同樣顯示,家樂福中國的賬面凈資產為負,且近兩年家樂福中國營業利潤與凈利潤都處于虧損狀,其中在凈利潤上,2017年和2018年的虧損額分別高達10.99億元和5.78億元。

面對困境,家樂福也曾采用多種方式來進行自我變革,包括上線自己的電商平臺、涉水O2O業務、開設便利店等等。然而,這些努力都不足以將經營狀況從泥濘中解救出來。

含辛茹苦數十年,一眼望去換青天。

2

家樂福的問題出在哪里呢?

這其中必定有“互聯網+”浪潮的沖擊與線上電商異軍突起的影響。誠然,憑借著便捷與價廉等優勢,越來越多的人熱衷于足不出戶即可送貨上門的網購,無數快遞小哥更是走街串巷忙得不可開交。

鮮明反差之下,是線下零售面臨的陣痛以及對前景的迷茫。自2012年起,大部分以百貨、超市為主營的零售企業增速就不斷下滑,在國內經濟不振和電商飛速發展的雙重壓力下,線下零售商的日子每況愈下,許多大型超商甚至不得不以關店來預示自身的敗退——而關店的名單里,就有家樂福的名字。

事實上,在此次蘇寧收購家樂福中國的公告中就提到,后者賬面凈資產為負的主要原因,在于“近年來線下零售業態受到互聯網的沖擊,家樂福中國雖然積極的應對,但仍帶來了階段性的經營虧損”。

然而在我看來,這絕非導致家樂福敗走中國市場的根本。畢竟,內因才是起決定性作用的,而外因充其量只有影響和干擾之效;換言之,家樂福的核心癥結,還是在于自身。

3

最主要的因素,是家樂福的管理缺陷導致人才流失嚴重。

1995年,法國人施榮樂(Jean-LucChereau)在家樂福中國率先推行了“店長集權制”——這是一種飽含自由價值觀的管理機制,在此框架之下,店長不僅可以自行決定一家門店的選址、采購、配送、調價、陳列等多個環節,還能充分釋放自己的管理潛能,以更加靈活的方式去適應消費者的需求以及商業競爭的需要。

雖然“店長集權制”讓家樂福成為了全球排名三甲的國際零售巨頭,但也帶來了系統和制度上的缺陷。例如,每家店面的布局、陳列與價格都不盡相同,給勞動密集型的零售行業留下了管理上難以標準化的隱患,為未來的大規模擴張設置了諸多障礙;同時,過大的權力,還容易滋生出來自各個門店的貪污腐敗。

發現問題后,家樂福中國區總裁羅國偉于2006年上收了店長權力,以十幾家地理位置相近的門店為一個小區,在小區設立CCU部門,負責采購、陳列和促銷調價等活動,而小區區長則兼管手中十幾家門店的運營。

CCU的成立,使原來分散在各門店的力量和資源集中在一起,變相提升了競爭力的同時,也有效預防了以往門店的弊端。這些固然有其積極作用的,但卻暴露出了新的問題,那便是CCU部門的實力過分強大,簡化了許多門店的工作。門店員工無需再去和供應商談判,也不用考慮促銷、設計等事宜,只需按照CCU的指示去執行即可。這就不可避免地影響到了門店培養新員工的體系,進而導致后備人才不足。

此時,一旦資深員工升遷或是離職,門店人員的整體素質便會驟降。

更有甚者,家樂福在制度改革過程中,還進行了大刀闊斧的人力成本削減,同時制定了較高的績效考核標準。人事費用的降低與工作強度難度的陡增,極大地挫傷了員工的積極性,不甘現狀的人紛紛跳槽離職,而家樂福的薪資體系又不足以招到新的人員,結果就是優秀的人越來越少,平庸的人越來越多。

于任何一家企業而言,優秀人才的缺失都是致命的打擊,家樂福也不例外。

4

對中國市場變化的反應滯后,是家樂福沒落的又一關鍵因素。

“兵貴神速”這句戰場上的至理名言,在紛繁復雜的商場上同樣適用。正所謂“快魚吃慢魚,慢魚吃水草”,任何公司在瞬息萬變的市場環境下,都應時刻保持?;?,做到比競爭對手更快一步,如此方可走得更遠。無數經典的商業案例,都反復佐證了這一點。

然而,中國市場上的家樂福卻成了反面教材,至少錯過了三次良機。

其一,忽視供應鏈體系建設。

早在家樂福如日中天之時,其供應鏈和物流上的缺陷就已經有所顯露。對于超市和大賣場來說,建立起自己的配送中心和運輸體系,有助于降低采購成本、提升周轉效率、降低缺貨率,但家樂福卻一直沒有補齊這塊短板——畢竟很少有人會在躺著賺錢的時候搞事情,更何況自建倉儲物流是如此的“鋪張浪費”。于是,保持現狀就成了最好的選擇。

可競爭對手們完全不這么想。例如,永輝超市選擇供應鏈端的買斷和直采模式,建立了自己的生鮮壁壘,并早早在川渝地區形成了強大的區域輻射力;大潤發則通過生鮮供應鏈產地直采,并于2012年完成了四個主要大區的物流配送中心建設;沃爾瑪采用供應商送至全國配送中心模式,所售蔬菜全部由生鮮配送中心進行全程冷鏈配送……

對供應鏈體系建設的忽視,讓家樂福付出了慘痛的代價,供貨速度太慢既不僅影響購物體驗與商品銷量,更導致自身競爭力被對手不斷蠶食。直到2015年,家樂福才開始擁有真正屬于自己的配送中心,但為時已晚。

其二,線上發力遲緩。

電商的崛起,倒逼著傳統零售商的業務轉型,可家樂福卻慢了不止一拍,到2015年中期才想起來發展線上業務。值得一提的是,從購物體驗來看,家樂福的線上幾乎沒有任何優勢可言:App運行速度慢,產品種類有限,很多地區不支持生鮮的配送,物流效率低下,包郵門檻過高……可以說,無論是時間還是價格,家樂福都輸給了對手。

當然,家樂?;故醞劑置勞?、餓了么等平臺,雖然每天能給門店增加一定的訂單數量,但對于年營業額上億的大賣場而言,只能算是杯水車薪。久而久之,家樂福的電商業務淪為了雞肋。

其三,錯失新零售變革機遇。

2016年開始,由于線上流量紅利見底,增速放緩,互聯網企業開始加速融合線下,投資或開始布局新零售。馬云率先喊出口號,蘇寧的智慧零售緊隨其后,可家樂福卻還在致力于拓展各城市的網上商城,絲毫沒意識到打通線上與線下生態的重要性。

此外,在大潤發、物美、天虹等傳統零售商都紛紛嘗試過“餐飲+零售”的業態后,家樂福的類似業態才姍姍來遲。2018年的農歷新年前夕,家樂福分別在沈陽和武漢2個門店開張了“漁夫廚房”和“極鮮工坊”,只選擇海鮮類產品進行小心嘗試。

結果可想而知,并沒有撲騰起太多水花。

5

由盛及衰,令人唏噓。

有人說,家樂福是敗給了時代??墑薔鮮齜治?,我們可以清晰地看到,家樂福真正敗給的不是時代,而是自己——是家樂福的管理經營不利與一再錯過時代機遇,讓曾經輝煌無比的自己跌下神壇。

事實上,倘若放大視角,不止零售界的家樂福,各行各業都有類似的案例發生,比如柯達、神鋼、三菱等巨頭,皆是“因未能抓住轉型的機遇而斷送自身前途”的典型。

這一現象,在經濟學上被稱為“創新陷阱”。

具體而言,大公司在發展過程中經?;岵瘓餳渥谷?ldquo;創新陷阱”的怪圈——相比于更具顛覆性的創新模式,大公司往往更愿意沿著自身原有的技術與業務專長前行,進而形成固有的發展路徑,但也會因此而越來越遭受舊軌道的制約,此時,一旦新的技術或者業務模式成為市場主導時,大公司就不得不面臨被市場淘汰的?;?。

對此,美國商學院教授克萊頓•克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中犀利地指出:曾經成績傲人的公司只會尋求產品的“精益求精”,其發展來的新技術不過是“延續性技術”,真正能帶來新變革的“破壞性技術”卻被忽視,從而將發展機會拱手讓人。

任何企業都不能獨善其身。

家樂福的中國時代已近尾聲,但留給我們的反思才剛剛開始。

(本文作者介紹:蘇寧金融研究院高級研究員,中國社科院管理學博士)

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